揭秘！马丁森领导梯队项目配套测评（免费赠送1888个）

　　《领导梯队》在领导力方面最大的贡献是将每个层级的“工作价值观（工作理念）”做了明确的澄清，你在从个人贡献者晋升到带领一个团队的一线经理，需要一次转变，从带领一个团队到带领多个团队，需要一次新的转变；晋升到副总裁，也需要一次重要的转变；当然，职业发展的顶点，成为总裁，更需要全新的转变。

　　马丁森自2011年与美国领导梯队研究院（Leadership Pipeline Institute）合作以来，以拉姆·查兰的著作《领导梯队》为基础，为企业提供“领导梯队”相关的领导力学习发展项目和数字化咨询。

　　马丁森经过十余年的企业领导梯队项目培训经验积累，认为在高管教练过程中，最重要的就是让高级管理者理解所在层级的“工作价值观”，并且评估目前自己做的如何？自己在的阶段是“到岗”、“熟练”还是“卓越”？

　　领导者评估主要是围绕领导者的转型，配合公司领导梯队建设，有的放矢的打造绩优团队，助力高潜人才成功跃升转型。下图展示了“领导者评估”测试的部分测试界面与报告内容。

　　工作价值观

　　第一个维度：“工作价值观”：管理者的角色和价值到底是什么？

　　围绕团队（组织）成功，而不是个人的成功。

　　时间管理

　　第二个维度：时间管理：我们一直有一个信条，就是精力放在哪儿，哪儿才有期望的结果产出。

　　如果你的工作价值观对了，那么你就会在这上面花时间，时间和精力当然要花在团队能力的建设和提升上，具体问题可以通过团队和下属来完成。

　　设立目标

　　第三个维度：设立目标：目标是一切任务和行为的开始。有意义的目标会激励下属，提升完成质量。

　　团队目标如何合理分解给团队成员？如何让团队成员知道目标对他们的意义？如何通过设立目标来激发团队成员的动力和潜力？

　　任务委派

　　第四个维度：任务委派：这是领导力最重要的一个技能，工作派给谁？他的责权利是否有清晰的界定？

　　也就是团队成员的目标清晰后，他们的“责权利”要清晰和明确。你就别手太长啦，学会放手。否则，给下属设立的目标，成了你来完成了。

　　任务跟进

　　第五个维度：任务跟进：工作派给下属了，不是结束了，而是完成工作的开始。

　　我们曾经遇到过很多管理者，工作分派下去之后，不知道用什么节奏和方式来跟进，导致下属无法保质保量地完成任务，或者团队成员之间不能同步完成任务。在下属任务完成过程中，要因人而异、定期发起任务的进度跟进。

　　发展下属

　　第六个维度：发展下属：这是领导力的核心技能。在下属目标清晰，努力完成任务的时候，因为每个人的能力水平的差异，导致无法保质保量的完成任务，管理者需要帮助下属提升能力，在岗位上胜任。

　　你之所以被晋升到管理岗位，很可能你完成任务的能力强大。但是能把自己的能力复制给下属，不仅仅是意愿，而也需要“教练”、“辅导”这方面的技能，来帮助下属提升能力。

　　评估绩效

　　第七个维度：评估绩效：企业需要管理者定期对下属的绩效发起评估，让下属知道自己的工作状况，并和经理能够将工作态度、工作成绩和工作能力的情况达成一致。

　　合理的评估需要避免认知偏差，客观的评价会帮助员工发展，这也是下属员工发展自己的起跑线。通过不断评估让下属知道自己的发展状况和工作水平。

　　绩效改善

　　第八个维度：绩效改善：在评估后，一定要利用“教练”“训练”等辅导方法来帮助下属员工不断改善自己的绩效表现。

　　第六个维度的评估是为了让员工通过标准知道自己的工作表现，而第八个维度的绩效改善是不断提升员工的工作表现。这种提升是具有可持续性的。

　　人员选拔

　　第九个维度：人员选拔：一个高效的团队需要每个员工的共同努力，管理者需要和人力资源专家或HRBP沟通，清晰理解岗位需要什么样的人，并按照岗位要求招聘员工，并将缺乏能力或潜力的员工剔除出团队。

　　人员选拔需要了解岗位标准，招聘胜任者入职，甚至需要选择自己的继任者。同时需要根据绩效表现和岗位要求及时淘汰。人各有自己的能力，无法在特定岗位上取得成功的人，有可能对于其它岗位具备能力。

　　团队建设

　　第十个维度：团队建设：将不同的人组成团队，形成一个高效协作、敬业、互信的团队气氛。

　　每个团队成员都有自己的性格特质、能力，人人不同。管理者需要掌握相应的技能，提升团队成员的协作能力和建立良好的团队气氛，并且提升每个团队成员的敬业度。

　　看了上文解析，您是否也想获取自己的测评报告，成为2023年度的“晋升”达人？

　　如何获取报告？

　　没有参加过测评活动的朋友也不要遗憾，我们准备了1888个限时免费测试名额，机会有限，先到先得。通过5-10分钟就可以完成这个测试。

　　领导者评估测试

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　　怎么样？2023年，就看你的了！